イベント情報
2025年10月22日（水）、当社と関わりをもつ企業の経営者の皆さまにお集まりいただき、経営者勉強会を開催しました。
今年の経営者勉強会のテーマは、「激動する世界と日本企業の未来：トランプ2.0とシリコンバレーからの示唆」。カーネギー国際平和財団 シニアフェロー 日本プログラム責任者である櫛田健児先生をお招きし、シリコンバレーの最前線で起きている現実、そして第二次トランプ政権によって世界はどう変動しているのかを伺いました。
メディアのニュースからは触れることができない、櫛田先生の実体験も含めたお話から多くの気づきを得られる時間となりました。本レポートでは、勉強会のダイジェストをお届けします。
アメリカ最古の独立シンクタンクであるカーネギー国際平和財団で、日本のプレゼンスを高める発信活動などでグローバルに活躍する櫛田先生。シリコンバレーで起きているテクノロジーの進化と社会実装、米トランプ政権の動き、世界各地の戦争や政情不安など、すさまじいスピード感で変化が起きている現状を「大転換期の時代」と表現します。
たとえばエネルギー問題では、世界でどのような力学が起きていて、何が豊富なリソースになり、何が希少なリソースになっていくのか。過大評価と過小評価が同時に起きているAI革命は、今後どのような方向に進むのか。こうした問いに対する明確な答えは、誰も持っていません。予期せぬディスラプション（創造的破壊）が度々起こる今、私たちに求められるのはスピーディーに新しい方向性を見出すことです。
この状況は「部分最適化が得意な日本企業にとっては、苦手な状況」と櫛田先生は指摘します。シリコンバレーの現状から示唆される、日本企業が生き残るにあたっての5つの「大原則」を語りました。
一つ目の大原則は、「既存の製品やサービス、アプローチをいくら改善しても、本当に大きな新しい価値は生み出せない」というものです。改善を得意とする日本企業には耳の痛い話かもしれませんが、「それぞれのパーツをいくら最適化しても、偉業は実現しない。馬車をいくら最適化しても自動車にはならないのです」と、櫛田先生。
新しいアプローチで新しい価値を生み出した好事例であるとともに分かりやすい例えでもあるのが、米SpaceX社です。同社のロケットは、従来は無理だとみなされていた「機体を再利用する」という新たな開発・生産手法の発想のもと、従来の10分の1のコストで開発に成功。同社は2024年だけで、全世界のロケット打ち上げ回数の半分以上となる138回打ち上げています。最も数多く再利用されたロケット個体は30回以上打ち上げており、途中で有人飛行にも使われています。
既存のロケットは数多くの複雑なパーツが絡み合っていますが、SpaceXはそれぞれのパーツを最適化した結果、再利用に辿り着いたわけではありません。最初に開発したRaptor 1というエンジンと、再利用が可能になったRaptor 3のエンジンを比べると、後者が圧倒的にシンプルでパーツの数が少ないのです。つまり、既存のパーツを部分最適化して改善していっても、永久には劇的にシンプルで安く、それまでの業界の常識を完全に打ち破るものにはなりませんでした。
「これはSpaceXという個別企業とロケットという製品の話だけではなく、ほとんどの企業や業界に当てはまる例えで、新しい価値を作るには重要な考え方です」と、櫛田先生はこの事例からの示唆を語りました。
大きな革命が起きるためには、それを支えるエコシステムも重要な役割を担います。つまり、コア技術以外の大転換も求められるのです。
戦後のアメリカが完全に自動車社会に大変身した事実が、分かりやすい例えです。ガソリンエンジンという技術が全米の人とモノの移動の主役になったのは実は戦後なのですが、これはガソリンエンジンの技術レベルが上がったからではありません。
アメリカは第二次世界大戦前までほとんどの都市に都電が走り、今では考えられないほど鉄道網が発達し、人々の移動や物流は鉄道が常識だったのです。しかし、戦後に米ソが冷戦に突入すると、アメリカ政府は、核攻撃を受ける可能性や軍備を西から東へ急速に移動させる必要性が出てくると考えました。
そこで1950年代中頃から大胆な設備投資を行って、アメリカを横断し南北も繋げるフリーウェイ（高速道路）を急ピッチで建設。軍備を動かすことも想定してフリーウェイの幅を広くとり、なんと飛行機の滑走路としても使えるように長い直線区間を多く作りました。そして料金所などは軍備には邪魔なので無料にしたのです（フリーウェイのフリーはこれが由来です。）
そこで一気にアメリカの人とモノの流れが変わり、都会に住んでいた人たちは郊外に移って庭付きマイホームを購入します。物流はトラックが主流となり、今のアメリカの車社会となっていきました。
櫛田先生は、こうしたアメリカの変遷を振り返り「物量と社会を車とトラック中心に作り変えたのは、それぞれの技術の発展だけではなく、政府の政策と、その政策を作り上げる政治力学だったのです」と、大革命が起こる要因を語ります。しかも当時のアメリカ政府は、石油産業と自動車産業を税制優遇するなどの政策を実行。自動車そのものの技術革命“以外”の力学があったからこそ、大転換が実現したのです。
この事例は、現在のAI革命を理解することにも役立つといいます。「AIそのもので何ができるかだけではなく、誰がどのデータを使って、何をするのかを深く考えることが重要」と櫛田先生は強調します。
誰がどんなデータを何に使えるのかは政策によって影響され、その政策を動かすのは政治力学であり、これに地政学的な要素も加わってきます。例えばアメリカですでに実装されている自動運転技術が日本ではまだ使えず、中国初の様々なAI技術はどんな形で世界に広がるのかはその国と中国との関係に影響されるなど、AI“以外”の視点も取り入れないと、AI革命の方向性は見えてきません。AIを取り巻く業界構造や競争の力学、規制や政治の動きを考えられるようになってこそ、AI革命の行く先を見通せるのです。
「いかなる世界も、さまざまな事象が影響し合う力学がある」と櫛田先生は解説します。下図のように、技術は企業が作り、企業間の競争は市場や業界構造に影響を受け、世界は変化していくのです。
さて、私たちは、この大転換期にどう向き合えばよいのでしょうか。櫛田先生は、人間が物事を理解するのに使う思考モデルである「フレーミング」に注目すべきだと提案します。
フレーミングは、
(1)何が大事で何が大事ではないのか、というフィルター
(2)因果関係の理解
という2つの要素から成り立っています。
同じ事実を見ても、フレーミングの違いによって解釈は大きく異なります。カメラ業界を例に挙げると、「ユーザーは写真を撮ったら現像する」というフレーミングで考え続けた米コダック社は、アニュアルレポートの市場把握の指数にこの考え方を反映していました。
しかし、デジタルカメラを発明したにもかかわらず、従来のフレーミングから抜け出せなかったため、デジカメはあくまでニッチ商品だと捉えていました。でも実際にはもちろんユーザーの行動が変わり、写真をプリントしなくなっていたのです。
結局、既存のカメラのフレーミングから抜け出せなかったコダックはデジカメの飛躍によってディスラプトされ、倒産に追い込まれました。2000年前後の携帯電話、いわゆるガラケーも、世界を圧倒的にリードしていたのにもかかわらず、2008年から登場したスマートフォンとそのプラットフォームによってほとんど淘汰されてしまいました。
櫛田先生は、スマートフォンが発売されてから間もないタイミングで、日本の携帯電話メーカー数社から「うちの携帯電話の方がカメラの解像度が高く、若者が好きな着メロや着うた機能や、日本独自のおサイフケータイやワンセグ放送にも対応している。アップルやアンドロイドのスマートフォンは、大して売れるはずがない」という類の発言を聞いたとのことです。
「これらのメーカーの発言はスマートフォンを『携帯電話』というフレーミングで捉えていましたが、実際にはスマートフォンは『プラットフォーム』というフレーミングで捉えた方が良かった」と櫛田先生は続けます。
その後、日本勢が世界的に高い競争力を誇っていたデジカメ、ビデオカメラ、音楽プレーヤー、GPSナビ、プリンター、スキャナーなど、数多くの業界がスマートフォンの飛躍によってディスラプトされました。
スマートフォンは携帯電話ではなく、プラットフォームでした。ただ、これは日本勢だけではなく、世界の携帯電話シェアにおいて圧倒的トップの座に君臨していたフィンランドのノキアも陥ったフレーミングの失敗だったのです。さらに、マイクロソフトで当時CEOだったスティーブ・バルマーも「スマートフォンは値段が高く、物理キーボードも無いのでビジネスユーザーには不向きだ」と主張していましたが、同社のモバイル事業はディスラプトされることになります。
「ディスラプションが起こる時代こそ、フレーミングという概念を理解し、今のフレーミングが激しく変化する状況を的確に捉えているかを常に把握することが必要です」と、櫛田先生は説明しました。
櫛田先生は次に、フレーミングにまつわる「大原則」を紹介しました。
フレーミングこそが物事を理解するのに最も重要な要素なので、「いくらデータが正しくても、フレーミングが間違っていると、現状を正しく表さないどころか、誤った結論に導いてしまう」と、データを見る際の注意点を示唆します。大量のデータを扱うDXとAIの時代において、この認識をもつことは極めて重要です。
「最適なフレーミングがあってこそ、データを使って正しい現状把握ができるのです。デジタルツールでデータを大量に作り出し、複雑な分析をしても、フレーミングによって解釈は大きく異なります」
正しいデータを適切なフレーミングで解釈するだけでなく、「現地現物を見ることが重要」と櫛田先生はいいます。現状を把握するには、複数のユーザーや現地から得られる「現場感覚」が欠かせません。
しかし、多くの企業は現場感覚というものを、知らず知らず「自社の製造の現場」や「職場の現場」というフレーミングで見るようになり、本当にユーザーの現場を見なくなっているといいます。あるいは、「自社の今の顧客の現場」だけを見て、実際には次の顧客になるかもしれないユーザーの現場を見る発想が浮かばないのです。
その一例として、最近よく目にする「EVの成長は鈍化している」という報道があります。
直近1年はたしかに前年比で成長率が落ちています。しかし、それまでの急成長をふまえ、業界と産業の構造変革が起こっているかどうか、というフレーミングで見ると、「成長率」というフレーミングでは本質を捉えていない可能性が高いことに気付きます。
また、「米テスラ社の成長が失速している」という報道も多くされますが、アメリカにおける2025年第二四半期のバッテリーEV売上のグラフを見ると、テスラが圧倒的1位です。こちらも成長率が落ちていても、ここまで圧倒的なシェアだと、アメリカのEV市場のほとんどがテスラで成り立っているという解釈もできます。
ここまで圧倒的にシェアが高いと、今後テスラのシェアが落ちても全く不思議ではなく、別にテスラに何らかの問題や「テスラ離れ」が起きているという解釈も、フレーミングが間違っている可能性が高いという気付きもあります。
そして、テスラの成長鈍化はテスラという車の性能だけではなく、イーロン・マスクの政治への介入も関係していることは、現在のテスラユーザーや、EVが欲しいけれどもテスラは絶対に買わないというユーザーの現場の声を聞くと、すぐにわかることです。
「こうしたユーザーの話を聞かないと、テスラ車の性能ばかりを見てしまう。データのみで現状把握するのは危険です。現場感覚を掴まないままデータ分析をしても、どのデータが重要なのかのフレーミングがわからないからです。データだけでは、決して辿りつかないフレーミングがあるのです」と、櫛田先生は解説します。
シリコンバレーでEVが普及していることは、多くの人が耳にしたことがあるでしょう。カリフォルニア州における2025年上半期の新車売上の25%はバッテリーEVであるというデータも出ています。「では、それがどのような街の風景を生み出しているのかというと……」と櫛田先生が撮影した写真を見て、会場は驚きに包まれました。
赤い矢印が示す車が、テスラ車です。他社の車がテスラによっていかにディスラプトされているかが如実に感じられます。この地で生活している櫛田先生によると、シリコンバレーの街中には充電スポットもあらゆる場所にあり、テスラユーザーは不便な思いをまったくしていないとのこと。「テスラは失速している」という報道とのズレを感じられるのではないでしょうか。
一方、同じアメリカでも内陸部に行くと、ガソリン車が大半を占めています。シリコンバレーとは違って長い距離を車移動するユーザーが多く、道も複雑ではないため、都市部とは異なるEV普及のメカニズムがあるのではないか？これまでの自動車とは異なるフレーミングで普及するのではないか？、という仮説が立つわけです。
「重要なのは、データだけで解釈するのではなく、現地の様子を見てコンテクストを知り、フレーミングを変えるべきかを考えることです」と、櫛田先生はEVの事例からの示唆を語りました。
シリコンバレーのEVように、物事が急激に普及する転換点である「ティッピング・ポイント」を超えると、あらゆるフレーミングが変わります。
ティッピング・ポイントの難しい点として、「それ以前にいくらユーザー調査をしても、価値観がどう変化するのかを予測できないのです。人は、ティッピング・ポイントを迎えると急にその事象に興味をもちます」と、櫛田先生。
シリコンバレーでは、EVにまつわるフレーミングが変化しています。その一例が、車へのエネルギー補給です。EVは頻繁に充電しなければならないという心配がありますが、仕事から帰ってきた後に自宅で充電したり、職場やコーヒーショップの充電スポットで週2〜3回充電すれば十分だといいます。生活動線上に充電スポットがあるので、充電時間は車にプラグを差し込む「数秒だけ」ともいえるでしょう。
このフレーミングでガソリン車の給油時間を捉えてみると、「ガソリンを入れなければ」と思った時間から、価格の安いガソリンスタンドを探し、わざわざ寄り道をして、給油をするまでを考えると「数十分かかる」といえます。これは、EVの普及によって給油に対するフレーミングが変わったことに他なりません。
用いるべきフレーミングを間違えると、ビジネスは大きなダメージを受けます。たとえば、日本企業では「品質が高ければ、高値で買ってもらえる」というフレーミングに「品質＝スペックの高さ」という解釈を当てはめ、ユーザーが求めていること以上の製品スペックにすることを目指すケースが見られます。その典型例が、日本製テレビのリモコンにある無数のボタンです。
機能を増やせば、顧客が増えるわけではありません。「皆さんの会社には、『完璧なものを出さないと、顧客を満足させられない』『自社のブランドイメージは、品質の高さにかかっている』といった因果関係のフレーミングが存在しませんか？このフレーミングが間違っていると、競争の土俵をひっくり返されるリスクがあるのです」
多くの日本企業が直面する課題のひとつに、次世代の収益源となる新規事業を生み出せないというものがあります。そこで櫛田先生は、「ペインポイント（顧客がお金を払ってでも解決したい悩みや課題）を見つけ、ビジネスにつなげるシリコンバレー流フレーミング」を紹介しました。
企業が生み出せる価値は、ユーザー視点でペインポイントを解決できているかで決まるのです。
さらに、既存事業との両立についても櫛田先生は示唆を述べます。書籍『両利きの経営』で有名な、強い既存事業をもつ企業で新規事業を育てることを、シオマネキというカニに例えて解説しました。
「既存事業は、大きなハサミ。熟成度合いが高いので、部分最適化というフレーミングで動きます。小さなハサミは新規事業で、大きなハサミとは異なるフレーミングがあるのです。にもかかわらず、費用対効果やROIをすぐに求めてしまう。企業の経営陣は、大きなハサミのエース級が多い。そのフレーミングを小さなハサミに当てはめようとしても、新規事業は永遠に育ちません」
大企業が既存事業と異なるフレームを導入し、新規事業を立ち上げてスケールさせる手段のひとつに、オープンイノベーションがあります。
この手法も、失敗事例が少なくないとのこと。「オープンイノベーションのワーストプラクティスを避けましょう」と櫛田先生は警鐘を鳴らします。そのワーストプラクティスとは、スタートアップに過剰な期待をしたり、事業の引き際と失敗を混同したりすることなど。いずれも、既存事業のフレーミングで新規事業を捉えたものです。
とはいえ、フレーミングを変える「リフレーミング」は容易なことではありません。人がもつ正常化バイアス（予期せぬ事態が起きても、それを過小評価してしまうこと）は強い力学があるからです。これを乗り越えるために、広い世界を見て、いくつものフレーミングを理解しておく重要性を櫛田先生は語ります。
「無意識に使っている既存のフレーミングでしか物事を捉えられないと、新しいことに直面してもその価値が見出せない。たくさんのフレーミングを理解しておくと、変化が起きた時、『こういうフレーミングで捉えているけれど、実は違うのではないか』と気付けるようになります」
大転換期の今を生きる私たちにとって、世界最先端の変化が起きているシリコンバレーの本質から学ぶ点は多くあります。櫛田先生のリアリティあふれるお話から、豊富な示唆を得られた勉強会となりました。
今後も、アイディール・リーダーズは櫛田先生と勉強会やセミナーを実施していこうと考えております。ご興味のある方はお問い合わせください。
人と社会を大切にする社会を増やします
POPULAR ARTICLES
パーパス(Purpose 存在意義)を策定した企業の従業員を対象に、パーパスが行動や意識に与える影響・課題について実態調査を行い、レポートとして公開いたしました。パーパスとは「なぜその企業がこの世に存在するのか」の答えとなる、企業の存在意義を意味するものです。組織としての一貫性のある戦略や一体感を得るため、パーパスを策定・ 実践する企業が増えています。パーパスに関する調査は海外が先行しており、日本国内を対象とした調査がほとんど存在しないことから「パーパスに係るアンケート調査」を実施しました。…
OTHER BLOG
近年、ビジネスを取り巻く環境は、BANI（※1）といわれるように不安定さが増し、大きく変化しています。このような...
アイディール・リーダーズ株式会社（東京都千代田区、代表取締役CEO 永井 恒男）は、Chief Culture ...
2025年は「DS経営」元年として記憶されるようになるかもしれない。早稲田大学商学学術院教授のスズキ トモ氏は、...
