ビジョン策定・自分ごと化
Vision Making
経営陣だけでなく、今後の自社を担う幹部層や若手メンバーと協働して、
自社の強み・らしさを生かし、社内外のステークホルダーにとって魅力的な企業ビジョンを策定します。
策定後の共感促進フェーズでは、ビジョンをテーマに対話の機会を設けることで「自分ごと」として捉え、
自律的な組織として成長するきっかけとして頂きます。
組織に以下のような課題はありませんか？
- 策定したビジョン・ミッション・バリューが「絵に描いた餅」として形骸化し、
事業の発展や組織開発に活用できていない - 企業規模の拡大などに伴い、策定されたビジョン・ミッション・バリューの言葉のみが一人歩きし、
その背景や意図するところに共感していない社員が増えてきている - 企業のリブランディングを検討する上で、自社の存在意義や目指すべき社会像を改めて定義し、
社会に対して明確に示す必要がある - 中長期でのビジョンや戦略について意思統一ができず現場の混乱や不満がたまっている
このような場合には、社員が共感できる
企業ビジョンを策定し、
自分ごととして捉えてもらうための
取り組みを推進することが有効です。
魅力的な企業ビジョンの重要性
中期経営計画は、会社が「達成すべき目標」として、そして株主に対するコミットメントとして示されるものです。
しかし、中期経営計画を読むことで、力が湧いてくる、毎日の仕事が楽しくなる、やりがいを持って主体的に働く、といった社員はまれであると言えるでしょう。
自社の未来にとって最善の経営計画を掲げるためにも、掲げた目標を達成するためにも、企業や事業を通してつくり出したい世界観を「魅力的でワクワクするビジョン」として示すことが重要です。
既に掲げているビジョンがある場合も、そのビジョンが策定された背景や想いを改めて共有することが、会社に具体的な変化をもたらします。
VUCAと呼ばれる先行きの読めない時代だからこそ、激しいビジネス環境の変化に対応し、より多くのステークホルダーを巻き込んでいくために、魅力的な企業ビジョンが求められているのです。
企業のビジョンがもたらす効果
経営における重要な
意思決定の判断軸ができる納得度が高く明確なビジョン・ミッションは、経営における意思決定のスピードを向上し、一貫性をもたらします。 また、自社のビジョン・ミッションが明確でわかりやすいほど、現場の意思決定範囲を広げることができます。
実現したい社会像をビジョンとして明確に掲げることで、
より多くのステークホルダーを巻き込むことできる自分たちが実現したい社会像をビジョンとして表現することで、社内外により多くの共感者を生み出します。
ビジョンがあることで、顧客や社員、株主に限らず多くのステークホルダーを巻き込むことができます。魅力的なビジョンやバリューは、
社員の内発的動機を引き出し、組織の一体感を高める自分が心から実現したいと思うことができるワクワクする魅力的なビジョンは、自社の社員に大きな影響を与えます。 社員が「この会社で働く理由」を持つためにも、自分たちが何を目指しているのかを掲げ、そこに対する共感を促すことが重要です。
アイディール・リーダーズのビジョンづくりの特長
ビジョンの策定・ステートメント作成をゴールとせず、
人・組織・社会に対して具体的な変化をもたらすまでの一連のプロセスに伴走します。
また、ビジョンの策定時には以下の2つにこだわりを持って、プログラムを設計しています。
ポジティブ・アプローチ（最高の体験から自社の強み・らしさを抽出する）
Appreciative Inquiryという考え方に則り、個人の記憶に眠っている成功体験を「組織の財産」として掘り起こし、 その裏にある「自社の強み・自分たちらしさ」などを引き出します。
バックキャスティング（制約を持たずにビジョンを検討し、非連続の成長をもたらす）
「私たちの夢は何か？」「その夢を達成するためには20XX年にはどうなっていたら最高か？」という視点でビジョンを検討することで、 過去の延長線上にはない最高の未来をもたらすことを目指します。
ビジョン・行動指針策定のプロセス詳細
発見
・「実現に向けてワクワクするビジョン」を
策定するために、社員一人ひとりの想い・価値観に沿って策定する
・外部環境や自社課題に沿った
ビジョンを策定する
ために、経営陣・策定メンバーの一体感を醸成する
・経営層に対するエグゼクティブ・コーチング
（90分×N回）
・シナリオプランニングワークショップ
（1日）
・ビジョン策定・統合ワークショップ
（2〜3日）
共鳴
・策定プロセスに関わったメンバーを中心に、
ビジョンに対する共鳴を促す施策を行う
・ビジョンが策定されるまでのストーリー、経営陣のコミットメントなどを全社員に共有する機会を設け、
ビジョンに対する「自分ごと化」を支援する
・管理職・社員向けビジョン
自分ごと化ワークショップ（3時間〜）
・ビジョン実現に向けた
経営陣一枚岩化ワークショップ
実装
・策定したビジョンを軸に、事業開発や組織開発に
おけるイノベーティブな変化をデザインする
・固定化されたマインドセットの変革を行い、
変化を実現する
経営層に対する
エグゼクティブ・コーチング（90分×N回）
※各プロセスにかける時間・期間などの実施スケジュールはお客様のご要望により柔軟に変更いたします
ソリューションの設計思想
（なぜこのサービスが生まれたのか？）
中期経営計画で財務的な目標と見通しを示すだけでは、社員やステークホルダーの共感を集め、社会に対して良いインパクトを与え続けることは非常に難しいことです。
社員の力を最大限に引き出すためには、財務KPIの先にある「自分たちがつくり出したい社会」を示すことが必要不可欠です。
私たちは、ビジョンを策定する際に、制約を持たずに未来を考える「バックキャスティング」という考え方を大切にしています。
人・組織の内面に着目し、自社の強み・らしさを抽出することで、「言葉をつくって終わり」にはならない、社員の心を動かすビジョンをつくることができるのです。
導入事例
東急建設株式会社
ご依頼の背景
右肩上がりの業績に甘んじず、新たな課題に挑戦していく風潮をつくるためにビジョンとそれに依拠した中期戦略の策定を考えたい。 また、掲げて終わりではなく、実現に向けて社員一人ひとりが「自分ごと化」できるビジョンをつくりたいと考え、ビジョン策定を依頼しました。
プログラムによってもたらされた変化・反響
全従業員が同じ方向に向いているビジョンを策定することができたと確信しています。 現経営陣だけでなく、管理職層や若手を巻き込んでビジョンを策定したことで、多くの社員が納得できるビジョンが完成しました。 現在、ビジョンの実現に向けて様々な新しい取り組みを進めています。
導入事例
ライフ＆ワークデザイン株式会社
ご依頼の背景
組織の拡大に伴う社員個々人の熱量・マインドの差に課題を感じていたと同時に、自分たちがどこに向かっているのか、どうありたいのかを改めて考えるタイミングだと考えていました。 そこでビジョン策定について具体的に検討を始めていた際に、アイディール・リーダーズのビジョンづくりのコンセプトに共感し、策定を依頼しました。
プログラムによってもたらされた変化・反響
ビジョンと同時に策定した「5つの行動指針」が言葉として飛び交うようになりました。 また「なぜそれをやるのか？」が共通のビジョンとして明確になったため、日々の出来事や業務を「自分ごと化」できる人が増え、一人ひとりが担う行動の幅が広がりました。
Q&A
よくある質問
まずは「なぜつくるのか」という、目的を明確にすることが重要です。
そして、明確にした目的に沿って、今までのビジョンについて振り返りを行います。
その学びを踏まえて今回の策定プロセスをデザインすることが策定における第一歩です。
策定プロセスを決定する際には、完成までの手順、策定に関わるメンバー、経営者の関わり方等を検討していきます。
策定プロセスに関与した人ほど、ビジョンへの共感度合いが高まります。
そのため、できるだけ多くの社員の方々に策定に関わってもらうことをお勧めしています。
弊社がお手伝いする場合、50名を越える策定メンバーが集まってワークショップを行うこともあります。
また、少しでもビジョンの策定に関わる人を増やすために「10年後、当社にどうなっていて欲しいか」「現在のビジョンについてどう思うか」などをテーマにヒアリングやアンケートを実施する場合もあります。
ビジョンを社内に理解浸透させるためには、認知→理解→共感→実践のステップを踏み、社員の皆さんにビジョンを自分ごと化してもらうことが重要です。
認知、理解までは経営トップからのメッセージや社内報などでの発信などでつくることが可能です。
ただ、理解と共感の間には壁があると言われています。共感をつくる上で大切なことは「社員個人のビジョン」と「会社のビジョン」の重なりを見出すことです。
そのためには、ワークショップ等で社員一人ひとりに自分自身のビジョンを考えてもらうことが必要になります。
また、別のアプローチとして、ビジョンを策定する段階でなるべく多くの社員の方に関わってもらうことも有効です。
「あのビジョン作成には私が関わった」と思うことは、すなわち浸透している状態であるといえるのです。
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