パーパス・マネジメント・コンサルティング
Purpose Management Consulting
クライアント企業の真の存在意義の明確化と、その実現をサポートするコンサルティングサービス
パーパス・マネジメント・コンサルティングを提供します。
組織のパーパスに関して、以下のような課題はありませんか？
- パーパス策定を機に自社の変革を推進したいが、策定後のステップをまだ設計できていない
- 時流に乗りパーパスを策定したが、「作って終わり」の状態になっている
- 策定に関わった一部のメンバーはパーパスに共感しているが、その他社員の共感度が低い
- 組織のパーパスに対する社員の共感度は高いが、事業や組織に具体的な変化を生み出すことに苦労している
パーパス経営において重要なことは、
策定したパーパスを、共鳴・実装につなげていくことです
ビジネス動画メディア「PIVOT」掲載
【パーパスマネージメント実践】なぜパーパス経営が必要なのか/儲かることとパーパス実現は両立する/社会的存在意義がないと評価されない時代/パーパスの３ステップは発見・共鳴・実装
アイディール・リーダーズが考えるパーパスの定義
パーパスとは、会社の根源的な存在意義を指します。
詳細な定義やニュアンスは各社によって異なりますが、基本的に「自社は何のために存在しているか？」という問いに答えるシンプルな表現であることが一般的です。
アイディール・リーダーズでは、パーパスには「その会社のアイデンティティ（自社らしさ）」と「社会への提供価値（社会的意義）」が含まれている必要があると考えています。
弊社ではパーパスを以下の２タイプに分類し、
「未来型パーパス」の策定によって組織に変容が生まれることを重要視しています。
| 未来型パーパス | 過去・現状型パーパス | |
| 策定の背景 |
会社として変革が求められている/ 危機感があり、変化を切望している |
現状はうまくいっている/ それほど会社を大きく変える必要がない |
| 策定の目的 |
パーパスを基点とした、 事業・組織における変革の実現 |
自社のブランディング、 社員エンゲージメントの向上など |
| パーパスの定義 |
想い・願い・価値観が自社の本質的な存在意義として 言語化されたもの（想い／価値観レイヤーの産物） |
現状やっていること（Doing）がWhyとして言語化されたもの （論理性／言語化レイヤーの産物） |
| パーパス策定の プロセス |
組織の強みを起点に、理想の未来について対話をした上で、 私たち（自社）の存在意義（Why）を結晶化する |
自社の歴史・強み・現状やっていること（Doing）などを 読み解きながら、論理的にWhyとして言語化する |
| 共鳴・実装への移行 （パーパス経営をいかに実践するか） |
社員の共鳴により、経営に実装され、 自社に具体的な変化が生まれていく |
社員の共感を得ることは可能だが、 経営に実装していくことが難しい |
未来型パーパスを策定することで、社内に「変革の意志」が生まれ、
より良い事業・組織づくりに活かしていくことが可能となります。
パーパスがもたらす効果
経営における重要な意思決定の判断軸ができる
パーパス・マネジメントを行うことで、従業員のエンゲージメントを高めることができます。 組織のパーパスと個人のパーパスの重なり・つながりを見出すことで、自分の仕事の意義や働きがいを持ち、「この組織で働いていたい」という想いを強めるのです。
イノベーションの創出につながる
「パーパスが明確で、理解されている企業では、イノベーションや変化を生み出すことに成功している」という調査結果があります。 パーパス・マネジメントによって、自分が可能性を感じるものに対するパフォーマンスや仕事における「楽しさ」が高まると考えられます。
パーパスに共感するファンの獲得につながる
「物を選んで買う」時代である昨今、購買行動が企業に対する「投票活動」になっているといえます。 社会的価値が高い物を選んで買う顧客が増えている現代社会では、明確なパーパスに基づくサービス・プロダクトが求められています。
社会課題面でのインパクトを創出する
社会課題の解決をパーパスとして掲げる企業は、社会に対して大きなインパクトを創出します。 「企業活動を通じて社会課題を解決したい」という経営者・社員のパーパスが原動力となり、事業を通じた社会貢献が推進されます。
自律型人材の育成につながる
自律型人材には「自分の仕事の意義を見出し、高いモチベーションを持って働いている」という共通点があります。 組織のパーパスと個人のパーパスの重なり・つながりは、働きがいの向上を通じて、その先に成果やパフォーマンスの向上をもたらします。
経営における一貫性、スピード感、柔軟性が高まる
企業・組織のパーパスは、意思決定における明確な軸となります。 基準が明確であるからこそ、経営における正解のない複雑な意思決定に一貫性・スピード感・柔軟性をもたらします。
多様性をつなげる組織の一体感を醸成する
パーパスが共通する目標や軸となり、様々なバックグラウンドを持つメンバーが一体感を持って働くことができます。 労働人口が減っていく日本において、性別・年齢・国籍などを越えた多様な人材が共創する必要性が高まるからこそ、パーパス・マネジメントが重要になります。
パーパス・マネジメント・コンサルティングのプロセス詳細
私たちは、組織に実際の変化を起こすためには、発見・共鳴・実装の３フェーズに取り組むことが重要だと考えています。
発見
自社の強みを起点に描いたビジョンに基づき、本質的な存在意義を言語化する
社員が「変革の意志」を持つことができる「未来型パーパス」を策定する
- 経営陣向けコーチングセッション（90分×数回）
- ビジョン策定WS（2日間）
- パーパス策定WS（1日間）
共鳴
社員個々人のパーパスと、組織のパーパスの重なりを見出し、変革を実現するアクションを促す
- 個人のパーパスを発見するWS（3〜4時間）
- 個人と組織のパーパスの重なりを見出すWS（3～4時間）
- パーパスの重なりを測定するアセスメントツールの導入及びデータ分析、施策検討のご支援
実装
6つの領域におけるイノベーティブな変化をデザインする
- ロードマップ策定WS（2〜3日間）
- 人的資本開示支援
- ロジックモデル、社会的インパクトの定義や測定
※上記は参考例です。ワークショップ設計やスケジュールはお客様のご要望に合わせて柔軟に変更いたします
発見フェーズ
発見について
- 自社の過去を振り返り、強みを見出し、「その強みが最大限に発揮されたらどんな未来が実現できるか？」という問いのもと、ストレッチしたワクワクするビジョンを策定します
- 策定したビジョンを達成するために、「自分たちはどんな存在でありたいか」をパーパスとして言語化します
未来型パーパスの策定プロセス
共鳴フェーズ
- 発見フェーズでなるべく多くのプロジェクトメンバー・社員を巻き込んでパーパスを策定した上で「パーパスを自分ごと化する」機会を設計します
- 個人のパーパスの探求を支援しつつ、組織のパーパスとの重なりや、自分にとっての意義を見出していきます
- 策定されたパーパスを体験する機会を設計し、パーパスを構成する要素である「自社らしさ」や「自社が応える社会的ニーズ」についてこめられた想いや世界観を共有します
実装フェーズ
- 策定したパーパスが社員の心を動かすだけでなく、事業・組織に対して実際に変化をもたらすために、6つの観点（6つの領域）に着目してパーパスの実装を推進することが求められます
- パーパスの策定に関わったメンバーを中心として、共鳴・実装に向けて、中長期でどんな取り組みをしていくか、ロードマップを策定することをおすすめしています
パーパスに基づくイノベーティブな変化が求められる６領域
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経営のリーダーシップ
パーパスに基づく価値判断、優先順位付け、実現支援などを通じてパーパスドリブンな企業への変革を促すこと
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パーパスに基づく価値判断、優先順位付け、実現支援などを通じてパーパスドリブンな企業への変革を促すこと
・経営陣の意思表示・価値判断
・MVV・戦略など方向性の提示と推進
・ステークホルダーとのコミュニケーション
・ロジックモデルの定義やソーシャルインパクトの測定 -
事業・プロダクト・サービス
いつ、どこで、誰の、どんな課題解決やニーズ充足に取り組むかを通じてパーパスを具体化させること
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いつ、どこで、誰の、どんな課題解決やニーズ充足に取り組むかを通じてパーパスを具体化させること
・提供価値
・新規事業
・プロダクトやサービスの機能・品質・価格
・提供スピードや安定性 -
人・組織
社員個々人や組織に関する人事的な制度や仕組みをパーパスの実現に向けて一貫性を持った形でデザインすること
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社員個々人や組織に関する人事的な制度や仕組みをパーパスの実現に向けて一貫性を持った形でデザインすること
・組織構造・階層 ・育成、能力開発
・採用、雇用形態 ・評価、報酬
・人材配置 -
構造・システム
ビジネスを支える組織の物理的形態、環境、プロセスなどの構成要素をパーパス実現に向けて適切な形に移行すること
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ビジネスを支える組織の物理的形態、環境、プロセスなどの構成要素をパーパス実現に向けて適切な形に移行すること
・意思決定プロセス
・業務フロー
・物理的環境（オフィス環境、空間等）
・情報へのアクセス権限・流れ -
文化（慣習・マインドセット）
パーパスに共鳴した社員がその実現のために自発的、習慣的に行う仕事の進め方の総体のこと
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パーパスに共鳴した社員がその実現のために自発的、習慣的に行う仕事の進め方の総体のこと
・プロジェクトの進行方法
・ミーティングの数や進め方
・意見対立時の対応
・チームや部署間の連携 -
社外との共創
パーパスを様々な方法で多様なステークホルダーに発信しながら、組織の垣根を超えて協働や共創を生み出すこと
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パーパスを様々な方法で多様なステークホルダーに発信しながら、組織の垣根を超えて協働や共創を生み出すこと
・パーパスの世界観の発信
・パーパスに関連する現場訪問・体験
・社外での共創プロジェクト立ち上げ
パーパス実現に向けたロードマップの策定
（参考：不動産関連企業におけるビジョン・パーパス実現におけるロードマップ）
ソリューションの設計思想
（なぜこのサービスが生まれたのか？）
私たちは「パーパスがあること」ではなく「パーパスを体現する経営を行うこと」が重要だと考えています。自分たちが事業や社会に対して持っている願いや価値観をもとに、ビジョンと未来型パーパスを策定することで、社員一人ひとりの心にクリエイティブテンション（創造的緊張）による事業や組織に対する変革の意志が生まれます。
「心から信じられるパーパスを発見し、社員の共鳴を生み出し、パーパスの実装に向けて具体的な取り組みに伴走し続けたい」
これがこのソリューションにこめた願いです。
日本におけるパーパス経営の変遷
2021・2022年にはパーパス経営関連書籍が増加（以下、一部書籍）
- 『パーパス・ドリブンな組織のつくり方 発見・共鳴・実装で会社を変える』アイディール・リーダーズCEO永井恒男、COO後藤照典 著
- 『パーパス経営：30年先の視点から現在を捉える』名和高司 著
- 『パーパス・ブランディングー「何をやるか？」ではなく、「なぜやるか？」から考える』齊藤三希子 著
- 『パーパス「意義化」する経済とその先』佐々木康裕、岩嵜博論 著
- 『ケースでわかる 実践パーパス経営』伊吹英子、古西幸登 著
- 『THE HEART OF BUSINESS ー「人とパーパス」を本気で大雪にする新時代のリーダーシップ』ユベール・ジョリー、キャロライン・ランバート他 著
- 『パーパスモデル：人を巻き込む共創のつくりかた』吉備 友理恵、近藤哲朗 著
導入事例
日本たばこ産業株式会社 成長支援チーム
ご依頼の背景
弊社事業のグローバル統合（それに伴う新組織体制への変更）を一つのきっかけとして、より一層、各組織において全社課題に紐づく課題設定と解決力の向上、
各人における意識と行動の変容を通じた進化が必要だと認識しました。
それにあたってまずは弊チームが「何のために存在し、会社や社会にどんな価値を提供するのか」といった根源的な問いの解を追求したいと考え、チームパーパスを策定しようということになりました。
プログラムによってもたらされた変化・反響
チームやメンバー個人の表面的な役割だけでなく、存在意義について何度も議論を重ね、自分たちの提供価値を丁寧にチームで言語化していきました。
策定プロセスの中で個々の価値観を深く知ることができ、お互いの想いを率直に伝えあう心理的安全性がより築かれたのは大きな変化です。
また、早速パーパスを起点とした問いが出てきており、あるべき姿に向けてチームでの議論が活性化している点も変化の一つです。
変化の激しい時代において、自分たちの羅針盤となるパーパスを策定した意義は非常に大きなものだと感じています。
Q&A
よくある質問
ビジョンは未来のある時点においてパーパスが理想的に表現された姿、ミッションはパーパス実現のために果たすべき役割と言えます。 そのため、既存のビジョンやミッションを材料にパーパスを発見していくことが一般的ですが、組織に変化をもたらしたい場合にはパーパスを基にビジョン、ミッションを修正することもあります。 既存の理念体系の位置づけ整理なども含めたご支援が可能です。
パーパスのアウトプットとしては、パーパスを簡潔に表現した一文と補足文章から成るケースが一般的です。 時にはアートワークなども織り交ぜながら、策定メンバーで検討を重ねて言葉を磨くこともあれば、コピーライターの力を借りて仕上げることも可能です。 また、動画、ポスター、ウェブサイト、ストーリーブックなどパーパスを企業に適したツールに落とし込むことはもちろん、 ツール制作の方向性を定める場に社員を巻き込みながら自分事化を高めるプロセス設計なども得意としています。 パーパス策定の背景・目的に合わせた様々なアウトプットの検討支援が可能です。
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